外資系経理
予算の作成と前提条件
Tweet12月決算の外資系企業にとって、この時期は次年度予算作成のシーズンです。
外資系企業の予算作成の特徴は、以前にも述べました。
多くの外資系企業では、2013年度の予算作成もいよいよ大詰め、といったところでしょうか。
更には第3四半期末を間もなく迎え、年末の見通しも作成しなければならず、てんてこ舞いの財務部門も多いことでしょう。
当事務所は、外資系の予算・見通し作成に経験豊富ですので、こうした繁忙期のリソース不足をご支援しています。ご遠慮なくお問い合わせください。
さて、このように予算と見通しを同時に作成しなければならない状況では、バージョン管理と前提条件の管理が重要になります。
本来、来年度予算は今年の見通しの延長線上にあるはずなのですが、予算と見通しを別々に作っていると、往々にして不連続や不整合がおきます。
したがって、予算や見通しの作成の前提として、どのような成長見通しなのか、それに必要な費用はどれくらいなのか、の前提条件をきちんと揃えておく必要があります。
予算作成を社内各部署に依頼して、財務部門でそれらを集計し積上げる場合には、各部署にもその前提条件をきちんと伝えないと、社内でバラバラの予算・見通しになってしまいます。
また、作成の途中で何度か前提条件を変えることもあるでしょう。
その場合にも、変わった前提条件と一緒に数字を集めて積み上げていかないと、やはり不整合が起きてしまいます。
一見、仕事の進め方としては当たり前のようにみえますが、組織が大きく部門も多岐に渡る場合、またトップダウンで前提がたびたび変わる場合には、その管理をよほど気をつけてやらないと、不整合に気が付かないこともあります。
財務担当者は、予算を他部門から受け取ったり積み上げる際には、同時にその前提条件もよく確認しておかなければなりません。
財務部門というと、いつもパソコンに向かって数字とにらめっこ、というイメージがありますが、他部門とのコミュニケーションもより大事と言えます。
外資系財務担当者必見：源泉所得税の税率が変わります。
Tweet12月決算の外資系企業にとって、この時期は次年度予算作成のシーズンです。外資系企業の予算作成の特徴は、以前に述べました。
多くの外資系企業では、2013年度の予算作成で忙しくなってきていることと思います。
国税庁より、震災復興の財源として、源泉所得税の税率が変わるとの案内文書が出ています。
http://www.nta.go.jp/tetsuzuki/shinsei/annai/gensen/fukko/index.htm
適用は平成25年1月1日からとありますので、適用はまだだいぶ先です。
経理処理としては十分留意する必要がありますが、まだ先ですので忘れないようにしておきましょう。
今から注意しなければならないのは、外資系の、特にExpat（海外からの駐在員）がいる場合です。
外資系企業では、幹部社員が親会社などから駐在員として派遣されている場合が多くあります。
こうした駐在員の給与は、ネット保証、すなわち手取り額が契約で決まっていることが多いです。
その場合、本人の手取り額から逆算して、所得税、住民税を計算し、最後に総額としての給与が計算されます。これをグロスアップと言います。
また、日本での住居、車などが会社から支給されている場合には、それらも給与認定されるので、グロスアップの対象になります。
震災復興財源として、源泉所得税の税率が上がると、本人の手取り額は変わらなくても、グロスアップされる給与総額は、上記の理屈により増えることになります。
2013年度予算作成では、payroll expenseが増えることになりますので、充分留意する必要があります。
また、会社法の規定で取締役の報酬総額が決まっていることがあります。
駐在員が社長やその他の取締役に就任している場合には、税率改定によって増加した報酬総額が、規定の額を超えないかどうか注意が必要です。
万一超えてしまうときは、定款の変更や株主総会決議が必要になり、それなりの時間と事務手続きも必要になるので、早めに金額の検証が必要です。
外資系経理の生活（その９）-勘定科目体系の最近の動向
Tweet簿記の勉強を始めると、最初に悩まされるのが、勘定科目を覚えることです。
何々の費用は◯◯費、と沢山の勘定科目を覚えなければならないのか、と憂鬱になります。
実際は、経理の仕事を始めると、何々の費用は◯◯費、というのは規定で決まっていますし、前に同じような取引があれば、それを参考にしますので、あまり難しいことではありません。
さて、外資系企業の経理というと、今度はそれらの勘定科目が英語になるので、またもう一段難易度が増すように感じられますが、 外資系であってもやはり親会社が定めた規定があるので、それに従っていればそれほど難しいことではありません。
さて、最近ではどこの国の企業もグループ企業の一体化、迅速な経営情報の把握、といった目的から、統一した会計処理を求められるようになりました。勘定科目もその一つです。
親会社への報告は、「連結パッケージ」と呼ばれる、所定の報告様式に記入して送ることが多いです。
以前は、Excelの所定の書類、損益計算書、貸借対照表といった計算書を送る方式になっていましたが、単なる決算書の作成以外のさまざまな経営情報を把握する目的から、内容も細かくなり、また様々な定性情報も求められるようになっています。
勘定科目も多分に漏れず、親会社から詳細な指示(instruction)が送られてきます。最近、幾つかのお客様をお手伝いしていて気づくのは、詳細な勘定科目の使い方まで親会社から指示が来るようになったことです。
一方、勘定科目というのは、その会社の経営を表す鏡でもあることです。会社によって活動の仕方は違いますし、したがって会社によって重視する勘定科目もかなり違います。
これは、同じ企業グループ内であっても、所在する国や、事業分野によってやはり違います。
しかし、最近の動向としては、親会社から与えられる指示が事細かな一方、指示は統一的で例外を認めないことが多くなってきています。
勘定科目を統一することは、親会社の連結決算の統合作業を効率よく進めるだけでなく、連結経営の上でも業績把握を容易にするメリットがあるのですが、一方でローカルの細かな違いを反映できないこともあります。
IFRS導入に際しては、グループ内で勘定科目の統一を行いますが、こうした細かな違いを反映できる工夫も必要です。
外資系経理の生活（その８）-ボーナス
Tweet前回では、外資系企業のボーナスの特徴について述べました。
しかし、日本の商習慣上、外資系といえどもやはり日本の会社と同じような賞与体系にしないといけない人事戦略上の事情もあるようです。
したがって、外資系の多くは、年俸制といいながらも、その年俸を16分割し、毎月の給与は1/16を支給し、夏冬はボーナスと称してそれぞれ2/16を支給しているケースも多いようです。
もしくは15分割し、夏2か月冬1か月というケースもあるでしょう。
いずれにせよ、夏冬のボーナスは、年俸制の一部として支給されているケースが多いということです。
これとは別に業績連動型のボーナスがあり、年度の業績に応じて、更に何か月分かが支給されるようになっています。
さて、外資系経理を担当していると、親会社との間で議論が噴出するのが、このボーナスのあり方です。
親会社への報告書では大抵、夏冬の支給分も、業績連動型のボーナスも、両方ともbonusとして報告するケースが多いようです。
親会社としては、業績が良いときに支給するのがボーナス、という考え方に基づいていますので、好業績の時は問題ないのですが、業績がよくないときに、このボーナスに目を付けます。
いわく、業績が悪いときにボーナスを計上するのはどういうことか、と。
会社の社員としては、夏冬のボーナスは単に年俸の分割であって、本当の意味のボーナスは業績連動型の部分だけです。
業績が悪いときに、業績連動型を減らされるのは納得がいきますが、夏冬ボーナスまで減らされるのは減給となり納得がいきません。
筆者が勤めてきた幾つかの外資系企業では、必ずと言っていいほどこの問題が出ました。
「夏冬のボーナスは給与の一部」と説明して、一時は納得してもらっても、しばらく時間が経ったり、担当が変わったりするとまた議論の蒸し返しとなります。
会計報告上も夏冬のボーナスについては、「季節給与」といった名目とし、業績連動型部分のみを「ボーナス」として報告しておいた方が無難かもしれません。
外資系経理の生活（その７）-年間見通し
Tweet多くの外資系では第2四半期を終え、2011年も折り返しとなりました。
外資系企業では、予算に加えて、ForecastまたはEstimateと呼ばれる年間見通しを毎月提出するところが多いです。
日本企業の多くは、一度決めた予算は変えずに年度末までそのまま向かうところが多いようです。
この見通しの作成に当たっては、予算に比べて業績が良くなっているか、もしくは悪くなっているか、予算に比べて何か変化した事項はないか、を織り込んでいきます。
日本企業では、業績が順調で予算達成の見通しが立っていれば、とりあえず一安心、というところがあります。
外資系では、予算を上回る好業績を達成していると、見通しではそれを織り込むことを要求されます。
たとえば、上半期で予算を10%上回っているが、後半は息切れするので、年度見通しとしては予算通り、というプランは、一見すると予算達成に見えますが、本社では受け入れてもらえません。
上半期が予算比+10%ならば、下半期は、同様に、あるいはそれ以上に成長できるだろう、ということです。
反対に下方修正という場合は、それが合理的な理由で、やむを得ないことであれば受け入れられますが、その理由については入念にチェックされます。
理由が納得されない場合には、逆にハッパをかけられてしまいます。
ところで、このように現実を見据えながら、いわば予算の改定ともいえる年間見通しを作成するわけですが、予算は忘れ去られてしまったのかというと、そうではありません。
予算は、年初に本社との間で交わされた達成すべき目標であり、いわば約束です。
予算を超える業績が上がれば、ご褒美＝ボーナスが与えられます。
反対に、予算を下回れば、ボーナスは連動して下がります。０にまで下がってしまうこともあります。
あまりに業績がひどいときには、解雇の可能性もあります。
ボーナスとは文字通り「賞を与える」ものであり、信賞必罰が徹底しているといえるでしょう。
財務・経理で転職の方、「後任は既に決まっていますか？」
Tweet財務・経理系の方々が多く異動する時期となりました。
既に転職先が決まり、退職届を出そうという方もおられると思います。
そんな方々へお知らせです。
「後任は既に決まっていますか？」
退職1か月前に意思表示をすればよい、というのが多くの会社での就業規則上の決まりだと思います。
しかしながら、ご自身が退職の意思表示をしてから後任の採用を始めても、1か月以内に良い後任が見つからないことも多いでしょう。
他方、期日が来たからと、後任もなく退職してしまいますと、業務がストップしてしまいます。
後任がいなくても、別に残った人達で業務を割り振れば何とかなる、という考え方もあるでしょうが、2つの意味でそのポジションの地位を危うくします。
「後任がなくても何とかなる」と言うのは、「自分が就いていたポジションはそれほど重要でなかった」と自ら貶めるようなものです。
また外資系企業などではヘッドカウント（人員数）を非常にシビアに見ますから、「後任がいなくても何とかなるなら、これから先もずっと不要のポジションである」と人員削減の恰好の理由を提供してしまうことになりかねません。
当事務所では、ご退職が決まった方々の「後任」として、ただちに業務引き継ぎを行い、業務の空白が生じないようにサポートさせていただきます。
現職の方のご退職後は、正式な社員の「後任」が決まるまでの間を責任を持ってお預かりするとともに、後任の方が着任次第、スムーズにバトンを引き継ぎます。
ご退職の意思を固めたものの、後任がなかなか見つかりにくいという方、重要なポジションの部下が突然辞めてしまい、後任が来るまでの間困っている、という方は当事務所まで是非ご連絡ください。
当事務所でサポートさせていただくポジションは次の通りです。
・暫定CFO、ファイナンスディレクター、コントローラー、ファイナンスマネージャーなど
・月次または年次決算業務、経営陣または本国、リージョンオフィスへの報告
・予算策定または見直し、年度末までの見通しの作成
・予実分析と経営陣への報告、監査対応
・日常の経理、財務処理（支払承認も含む）
・その他、経理財務業務全般
勤務形態も、フルタイムから必要な日数のみ参画させていただくパートタイムまで、ニーズに応じて柔軟に対応させていただきます。
業務の概要について詳しくは、こちらをご覧ください。
お問い合わせはお気軽にお問合せフォームからお寄せ下さい。
外資系経理の生活（その６）-外資系企業の監査役監査
Tweet外資系経理の生活（その５）-予算から続く
会社法の施行後は、監査役の設置が任意となり、監査も緩和されましたが、旧商法の流れで定款に監査役を設置することを明記している外資系企業も多いです。
また、取締役会をおく会社は監査役の設置が義務化されています（会社法第327条）。
外資系企業の監査役は、本社やアジア太平洋地区統括本社の誰かが就任することが多いようです。
大抵は内部監査部門や法務部門の責任者が就任するようです。また、財務担当者は監査役の独立性の観点から就任できないとする内規を持つ会社もあります。
これらの監査役は、実質的には名前だけの監査役であり、実際に日本まで出向いて監査を行うことはほとんどありません。
ただ、監査役の監査報告書にサインをしなければなりませんし、良く知らない書類にサインをすることを嫌がりますから、日本の監査役とはどんなもので、何を求められ、何をしなければならないかを一から英語で説明しなければなりません。
人事異動で監査役が交代するたびにこれをしなければならないので、面倒です。
また、監査役が日本まで出向いて自ら監査を行うことは実務的ではないため、実際の監査は本社の内部監査部門がやってきて本社の監査基準に基づいた監査を行い、監査役はそれを追認する、というのが実務的な対応となっています。
本社の内部監査も対応できない場合には、日本の監査法人に依頼して監査を実施してもらい、監査役はそれを追認する、という場合もあります。
当事務所もこのような監査役監査に英語、日本語の双方で対応いたしますので、お気軽にお問い合わせください。
外資系経理の生活（その５）-予算
Tweet外資系経理の生活（その４）-外資系経理の決算の締め切りから続く
USCPAなどの資格を取って、これから外資系企業の経理に勤めてみようと思う方に、「外資系の経理ってどんなところ？」かを何回かに分けてご紹介したいと思います。
予算
外資系の経理では、次年度予算の作成という大仕事があります。予算の作成は前年の夏ごろから始まり年末までかかるという長丁場であり、さらに最終化されるのはその年度が始まってから、ということもあります。
スケジュールとしては次のような流れでしょうか。
夏ごろ 予算作成開始
秋ごろ 次年度計画として本社に提出、承認
年度末 翌年度目標数値として本社と合意
翌年初 年度決算を受けて予算の最終化、執行開始
予算の執行が始まってしまうと、日本企業のようにそれぞれの項目別に予算を厳格に守ったり、項目ごとの細かい予実対比を行ったりはあまりしない代わりに、目標とされる最終利益やキャッシュフローなどの数値が達成可能なのかどうか、見通しを求められるスタンスに変わっていきます。
せっかく長い時間をかけて作った予算があまり使われないのは釈然としないこともありますが、外資系企業では、その予算が作られたプロセスの細分化と、そして何といっても結果を重視します。
すなわち、環境の変化によって見通しを変更する際にも、基本的には立てた目標を厳格に守ることを求められ（＝結果責任）、何がどのように変わったのかは予算との細かい比較によって説明を求められます（＝説明責任）。
この点は、予算計画とは本社と日本法人との間の約束＝契約であり、契約は絶対である、という契約社会特有の考え方に基づいているのでしょう。
したがって、計画に定めた目標を守れないということは、契約違反と捉えられます。
目標設定は大抵、予算で定めた目標を真中にして、最低目標＝必達、最高目標＝達成できたら理想、のレンジで決定され、賞与がその業績達成度に連動しています。
目標を守れない＝契約違反ですから業績連動賞与は当然連動して減らされます。必達にも満たないようですと、契約解除＝クビ、のリスクも視野に入ってくるのです。
外資系経理の生活（その４）-外資系経理の決算の締め切り
TweetUSCPAなどの資格を取って、これから外資系企業の経理に勤めてみようと思う方に、「外資系の経理ってどんなところ？」かを何回かに分けてご紹介したいと思います。
外資系経理の決算の締め切り
外資系の経理は概して締切が早いです。早いところでは翌月第2営業日、遅くても第5営業日、といったところでしょうか。筆者の勤めていた会社では第3営業日が多かったように思います。
ここでいう営業日は、外資系のカレンダーに倣っており、日本のカレンダーは考慮してくれません。海外の企業は正月は1日のみが休みで2日以降は営業日ですし、5月のゴールデンウィークもありません。したがって、この投稿をする頃には既に第3営業日になっている、という訳です。
したがって、外資系の経理担当者は、正月三が日やゴールデンウィークも関係なく出勤するか、さもなければ前月のうちにある程度見込みで計上しておく、といった工夫が必要となります。
見込みで計上する場合は、ある程度の正確性が求められます。見込みとの差異は翌月に修正することになるわけですが、その差異が大きくなってしまうと、翌月にも影響を与えるからです。どうやって正確性を確保するかが腕の見せ所、ということになります。
締日が短いのは、各国でまとめた数字を更に地域本社でまとめ、地域本社の数字を本社がまとめる、というプロセスが後ろにあるからです。ただ、全社の数字をまとめ上げる日数は、多くの日本企業よりも一般的に短いようです。早く概要を掴んで次の経営に生かす、というスピード経営の表れでしょう。
4-4-5カレンダー
会社によっては、月末、すなわち30日とか31日とかではなく、4-4-5と呼ばれるカレンダーで締め切る会社もあります。
4-4-5カレンダーは、1年間を月ではなく週で分け、1月は4週、2月も4週、3月は5週、4月以降は四半期ごとに再び4-4-5週で月を構成する、というやり方です。
すなわち、2011年の例でいえば、1月は3日から始まり29日に終わります（月曜を週の初めとする場合）。
4-4-5カレンダーを採用すると、週の積み上げが月になるため、週次決算を月次に反映させやすくなります。週次でも様々な業績把握をしているようなスピード感の高い会社に多く見られます。
外資系経理の生活（その３）-外資系経理の職位
TweetUSCPAなどの資格を取って、これから外資系企業の経理に勤めてみようと思う方に、「外資系の経理ってどんなところ？」かを何回かに分けてご紹介したいと思います。
外資系経理の職位
今ではCFO(Chief Financial Officer)などという職位(title)も一般的になりました。
外資系経理の職位は一般には、CFO、コントローラー、xxxディレクター、といった順番になっていますが、そうでないこともあります。
コントローラーという職名はまだ日本では一般的になっていませんが、日本企業に当てはめていうとCFOに相当する財務担当役員に対して、経理部長に相当するポジションが近いでしょうか。
コントローラーに経理部長と同等の職責しか負わせていない会社もあれば、前述のFP&Aも合わせて、CFO補佐的な広範な責任を負わせている会社もあります。
また、筆者が以前勤めていた会社では、ファイナンス・ディレクターが上位で、コントローラーが下位でした。ただし、その場合でもコントローラーは経理だけでなくFP&Aの機能も負っていました。
最近の多国籍企業の傾向として、CFOは本社と地域本社のみにおき、日本法人はファイナンス・ディレクターやコントローラーがそのトップに就いているケースも少なくありません。
ただし、CFOという職名を冠していなくても、日本法人の財務・経理については全責任を負っており、CFO的な判断が求められることは間違いありません。